结账

交接过公务，和我殷殷关切的人们，我当然还要为自己结账。

1999年7月6日在媒体面前最后一次演讲之后，微软前台大幕在我眼前关上。该收拾后台事务了，还有几本账要结清：公司业务，人，还有我自己的。

微软当初请我也是冒了很大的风险，初衷不可谓不诚。我把自己的生活计划重新改过全情投入，想把微软在中国做成功，接近我那“中国的微软”的理想。一年半走到分手，算算总账，各有得失。

我给微软的贡献是一个基本健康的营销组织和渠道体系，以断臂疗毒的狠勇才治好顽症。我最骄傲的是建立了一支优秀的管理团队，“队长”走了，团队不可能是旧日的团队，但团队精神、合作默契仍能维持一段，我希望微软中国能珍惜和稳固这个难得的精英队伍。我退出后仍然关注着微软的生意。今年的7、8、9月完全按照我们的规划在成长，至于再过一个季度或更久——事在人为。其实，我自己认为对微软的最大贡献，还是以“辞”相谏的忠言，今后如果能看到微软的做法中有相近的痕迹，我无论在哪儿都会窃引为欣慰。夜阑人静独处扪心，我对自己说，对得起微软给我的真实权力和期望。而我，一年半付出的心血和生命超过我的极限，我没有空入宝山，带走了无价的经验和领悟。从懵懂不知就里，到深得其中三昧，从做不好到反败为胜，“会玩儿了”，玩儿好了之后，决定“不陪着玩儿了”，我验证了自己的能力和原则，我有足够的理由骄傲。

微软失去我，而队伍还在，营销机制健康，不会有什么短期业务的重大影响；即使真的在中国市场显现停滞，对微软几近二百亿的年销售额也是微不足道。我的“明星”效益本来与微软是绝配，又肯全心全意卖力卖命，微软失去了一个可遇不可求的总经理。不过，微软不在乎，以微软的金字招牌，不愁得不到精英之才，但失去了很多“人气”，不是昼夜之间就能补起来的。

我最不希望看到的是：微软，乃至其他在中国的外企，会因我与微软的“试验结合”以离异告终，而对于本地人做高层管理滋生更多、更久的疑惑。中国市场对外企的重要意义，不止于今日，更在于未来。让中国人为外企管理在中国的生意，是最聪明的做法——只要外企真的相信中国的未来，真的有一点“长期”的承诺。不然就看看IBM日本、微软日本，谁能说本地人管理的公司不比“鬼佬”更好？美国人都常说中国人是最聪明的，中国人有好多比我优秀、比我聪明的人，谁先能真正把优秀的中国人用起来，谁就能占到中国市场的先机。中国，也需要外企在中国成功！

记得今年5月在西安工大演讲时，一个学生问：“我们都想把微软打败，你作为微软在中国的总经理，作何感觉？”

我说：“中国逾越五千年才打开了国门，不是为了‘把敌人诳进来，一个一个歼灭，来一个死一个’；我们如果要在中国打败微软或任何人，只要关上国门就是了，不用费什么力气。我们国家真正需要的不是‘关起门来打狗’，而是要真正的自己强大起来走出国门，以真正的实力参与国际市场竞争——以自己的品牌，而不是冠以‘中国的微软’，‘中国的IBM’之类的限制词。要能打出‘中国的×××’品牌，就必须虚心学习，苦练内功，哪怕是卧薪尝胆。”

7月14日上午与乔治交接人事，正值年度讲评，逐一谈过每个人的评分、工资、配股、提级、工作安排等等。其实5月28日我辞职之前都已经讨论过并且认同的。这一次，因情势变化又有了许多的“新意”。所有的“不同意”和“保留意见”都是心平气和的讨论。我时时警惕着自己：此时我对于每个人的看法对乔治的影响都可能是恰恰相反。过去短短的几个星期里已经演出了几折“官场现形记”，有的拙劣，有的聪明；或是出于可以理解的求安全的本能，少数几个透出阴损也是意料之中。本来不是什么政变之类的改朝换代，但在微软这个人治色彩浓厚的文化环境里，每换一次老板就会生出好些惶恐，也就难免有些龌龊奇怪冒出来。乔治的有些看法明明是受人影响的，他根本无从对所谈到的一些人们有直接或间接的判断（有些甚至不是曾直接汇报给我的人，连我都不能作最直接的判断），而他却能有如此具体而坚决的看法，可惜有些是偏激和片面的。不过我完全可以理解乔治，他在突如其来的变化面前缺乏安全感，他需要尽快让自己进入总经理的角色，要建立“自己的队伍”。意料之中，我心平气和，毕竟多数人能得其所，也不费了我一番苦心和铺垫。吴士宏（40）